Flytte Gjennomsnittet Supply Chain Management

Hva å gjøre etter å tjene MBA Online MBA i Supply Chain Management En online MBA i Supply Chain Management lærer elevene om den indre driften av en company8217s inventar. Studentene vil lære om prosessen med å flytte og lagre råvarer gjennom kjøp, produksjon og levering. De8217ll skal også trent i forsyningskjeden og praksisprinsipper. Et hovedfokus i det elektroniske Supply Chain Management-programmet er kostnadsreduksjon for lager. Dette er spesielt viktig i forsyningskjeden fordi ledere må kunne kontrollere varekostnadene samtidig som avfall elimineres. Studentene skal utvikle de ferdighetene som trengs for å styre en forsyningskjede og de som jobber innenfor den. Hva er en MBA i Supply Chain Management Cover En MBA i Supply Chain Management er en business grad konsentrasjon som lærer elevene hvordan å overvåke produksjonen av råvarer til forbrukerprodukter. Online Supply Chain Management MBA skoler gir studentene muligheten til å fullføre et fullt eller deltidsprogram innen ett til to år eller lenger. Et online Supply Chain Management program vil gi generell MBA kurs arbeid og klasser som er spesifikke for supply chain management. I løpet av programmet vil studentene nøye studere forsyningskjeden prosesser for kjøp, produksjon og distribusjon av varer fra leverandør til forbruker. De vil også lære om de profesjonelle roller som bidrar til forsyningskjeden. På slutten av programmet vil studentene vite hvordan man planlegger hvert trinn i kjeden av aktiviteter som innkjøp, innkjøp, konvertering, logistikkstyring og markedsføring. Mye av programmet fokuserer også på å forvalte selskapsinventar for å oppnå optimal suksess. Studentene lærer å kontrollere og redusere lagerkostnader mens eliminering av avfall under produksjonsprosessen. De vil utvikle viktige analytiske og forhandlingsevner. Komme inn i en Supply Chain Management MBA Program Søkere må ha tjent en bachelor8217 grad fra en akkreditert skole. En business bachelor8217s grad er ikke nødvendig, men de studentene som majored i noe annet bør sørge for at de har mestret grunnleggende business og matematiske ferdigheter før søknad. De som ikke mottok en bachelorgrad i bedriftsøkonomi, kan bli bedt om å fullføre flere kurs før de sender inn en søknad, inkludert: College Algebra Grunnlag for Business Business Law og etikk Et minimum bachelor grade point gjennomsnitt på 3,0 er vanligvis nødvendig for oppføring og noen skoler også kreve anbefalingsbrev, søknadsskrifter, GMAT-score og CV. Hvilke jobber kan en MBA Supply Chain Management Online Få meg Supply Chain Manager: Disse fagpersonene styrer ulike komponenter i forsyningskjeden fra oppkjøp til distribusjon. De håndterer kjøp av råvarer så vel som levering av ferdigvarer. De søker aktivt kvalitetsmaterialer for lave kostnader for å øke profittmarginene, og mange utvikler også nettverkshendelser for å markedsføre selskapet eller bestemte produkter. I tillegg til å finne råvarene for å lage produkter så vel som folk til å selge dem, oppretter forsyningskjedere opp transport og frakt. De har en hånd i alle fasetter av produksjonen. Prosjektleder: Disse lederne har ansvaret for en organisasjon8217s prosjekt eller en storskala, for eksempel en fullstendig omorganisering av en virksomhets 8217-struktur, eller en liten skala, for eksempel pitching ideer for et nytt produkt. De forventes å delegere ansvar på en effektiv måte som vil sikre et prosjekt8217s rettidig og nøyaktig gjennomføring. De rapporterer regelmessig tilbake til sine veiledere om fremdriften av prosjektet og er ansvarlige for å håndtere eventuelle problemer som kan oppstå mellom tidspunktet for prosjektets initiering og ferdigstillelse. Operasjonsdirektør: En driftsdirektør overvåker andre overordnede ansatte samt medarbeiderne på midtnivå for å sikre at selskapets daglige rutine løper jevnt. De klarer selskapet8217s budsjett, sørger for at alle ansatte jobber og kompenseres, og takler eventuelle problemer som kan komme opp. De fleste operatørene håndterer en rekke avdelinger i et selskap, herunder menneskelige ressurser, forskning og utvikling, markedsføring og salg og teknologi. De opprettholder sammenhengen mellom selskapets ulike avdelinger og styrer virksomheten i forhold til målene fastsatt av konsernsjef og styre. Top Earning Industries for Jobs Elektronikk Produksjon: 78,560-108,743 Aerospace and Defense: 77,270-103,146 Finansielle tjenester: 100,253 IT Consulting: 99,739 Informasjonsteknologi Services: 90,000-131,166 Produksjon og distribusjon: 61,000-115,000 Hvorfor skal jeg få en AACSB-akkreditert online forsyningskjede Management MBA For å finne gode online Supply Chain Management MBA programmer, sjekk ut Association til Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) nettside. Under 8220AACSB-akkreditert institusjonen8221-fanen finner du en omfattende liste over skoler som har blitt anerkjent av denne ideelle organisasjonen for sine forretnings-og regnskapsprogrammer. Akkreditering kan bestemme kvaliteten på utdanningen din og dine fremtidige jobbmuligheter fordi arbeidsgivere don8217t alltid anerkjenner ikke-godkjente grader, og skolene kan ikke akseptere disse studiepoengene. Noen av de største og beste universitetene i verden finnes på denne listen. Hvordan finner jeg Online Supply Chain Management MBA-programmer for rangeringer av online Supply Chain Management MBA-programmer, sjekk ut: US News amp World Report Bloomberg Business Week The Princeton Review The Economist Financial Times Copyright copy 2017Slideshare bruker informasjonskapsler for å forbedre funksjonalitet og ytelse, og til gi deg relevant reklame. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår brukeravtale og personvernregler. Slideshare bruker informasjonskapsler for å forbedre funksjonalitet og ytelse, og for å gi deg relevant annonsering. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår personvernerklæring og brukeravtale for detaljer. Utforsk alle favorittemner i SlideShare-appen Få SlideShare-appen til å lagre for senere, selv frakoblet Fortsett til mobilnettstedet Opplastingslogg Registrering Dobbeltklikk for å zoome ut Supply Chain Management Del denne SlideShare LinkedIn Corporation kopien 2017Supply Chain Quality Management Supply Chain Quality Management 1 Canisius College, USA 1. Innledning I dagens økonomi er det ikke lenger forretningsmessig versus forretning, men leverer kjeden versus forsyningskjeden. For å konkurrere må forsyningskjedenes medlemmer lære å integrere, vokse og utvikle forretningsfunksjoner sømløst. Tradisjonell kvalitetsstyringspraksis har vært og vil fortsette å bli brukt til å håndtere mange av disse forsyningskjedenes integrasjonsproblemer. Med dette i bakhodet, er dagens ledelsesmessige tenkning fremme begrepet kvalitetsstyring av forsyningskjeden. Supply Chain Quality Management er en systembasert tilnærming til ytelsesforbedring som integrerer leverandørkjedepartnere og utnytter muligheter opprettet av oppstrøms og nedstrøms koblinger med fokus på å skape verdier og tilfredsstille mellom - og sluttkunder (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). Hensikten med kapittelet er å (1) vurdere kvalitetsstyringens positive innvirkning på forsyningskjeden, (2) nåværende tilfeller av forbedring av forsyningskjeden gjennom kvalitetsstyring med fokus på prosessene design, produksjon, levering, support og leverandør-kundeforhold, og (3) diskutere anbefalinger for beste praksis, forholdet mellom totale kvalitetsstyringsfaktorer og overgang til kvalitetssikring av forsyningskjeder som følger av disse resultatene. 2. Positivt forhold mellom kvalitetsstyring og styring av forsyningskjeden Selv om det er flere definisjoner av kvalitet, kan det enkelt settes at kvaliteten kan defineres som møte eller overgå kunders forventninger (Evans amp Lindsay, 2002). Ifølge American Society for Quality er definisjonen av kvalitet et subjektivt uttrykk som hver person eller sektor har sin egen definisjon for. I teknisk bruk kan kvaliteten ha to betydninger: 1. Egenskapene til et produkt eller en tjeneste som har evne til å tilfredsstille oppgitte eller underforståtte behov. 2. Et produkt eller en tjenestefri mangel. Ifølge Joseph Juran betyr kvalitet bruk for bruk i henhold til Philip Crosby, det betyr samsvar med kravene. (American Society for Quality Online Glossary, 2011) Kvalitetsverktøy eksisterer og inkluderer, men er ikke begrenset til: årsaksanalyse (årsaks-og-effektdiagrammer, pareto-diagrammer og scatterdiagram), evaluerings - og beslutningsverktøy (beslutningsmatrise og multi-voting), prosessanalyse (flytskjema, feilsøkingsmodus og effektanalyse, feilsøking og spaghettidiagrammer), datainnsamling og analyse (boks og vispelsjikt, sjekkark, kontrollskjema, eksperimentdesign, histogram, scatterdiagram, stratifisering og undersøkelser), idéoppretting (affinitetsdiagram, benchmarking, brainstorming og nominell gruppeteknikk), et forbedringsprosjekt (Gantt-diagram og Plan-Do-Study-Act kontinuerlig forbedringsmodell) og styringsverktøy (relasjonsdiagram, trediagram , matrisediagram, L-formet matrise, pildiagram og prosessavgjørelsesplan) (Tague, 2004). Total kvalitetsstyring er et sett med kvalitetspraksis som søker kontinuerlig å forbedre kvaliteten i prosesser. De åtte hovedprinsippene for total kvalitet inkluderer (Monczka et al. 2009): Definere kvalitet i forhold til kunder og deres krav. Forfølge kvalitet ved kilden. Stressmål i stedet for subjektiv analyse. Fremheve forebygging i stedet for påvisning av feil. Fokuser på prosessen i stedet for produksjon. Forsøk null feil. Etablere kontinuerlig forbedring som en livsstil. Gjør kvalitet everyones ansvar. Supply Chain Management er en tilnærming til å integrere leverandører, produsenter, distributører og forhandlere, slik at produktene blir produsert og distribuert i riktig mengde til riktig sted, til rett tid, med de felles mål om å minimere systemets store kostnader og tilfredsstille kunden service krav (Simchi-Levi et al. 2008). Med andre ord synkroniserer supply chain management en bedrift prosesser med sine leverandører og kunder med det formål å samsvare med materialer, tjenester og informasjon med kundenes behov (Krajewski et al., 2010). Kritiske forsyningskjedeprosesser inkluderer produktdesign, produksjon, levering, support og leverandør-kundeforhold. For å lykkes i dagens miljø må ledere integrere sine mål effektivt for å konkurrere i den dynamiske globale økonomien og fokusere på den endelige kunden som driver for forbedringer. Forsyningskjeder konkurrerer på grunnlag av kostnad, kvalitet, tid og respons. Verktøy for forbedring av forsyningskjeden inkluderer, men er ikke begrenset til, prosessforbedringsverktøy for flytdiagrammer, flytskjemaer, serviceblåkopier, prosessanalyse, prosessrekonstruksjon, koblingsdiagrammer, multiaktivitetsanalyse, bakoverkjetting og Gantt-diagrammer. Kvalitet er en av de viktigste faktorene for selskapene i forholdet mellom leverandører og kunder. Faktisk er kvaliteten så kritisk at dagens ledere spørsmålet om deres selskaper skal delta i global sourcing, da mange globale leverandører ikke klarer å oppfylle kvalitetskravene (Brockwell, 2011). Positive forhold mellom kvalitetsstyring og supply chain management eksisterer. Til å begynne med har kvalitetsstyringsforbedringer i å redusere prosessvariasjon direkte innvirkning på flere forsyningskjedeytelser. Med kontinuerlig kvalitetsstyring forbedres defekter - og dermed prosess - og produksjonsvariasjon. I takt med at konsistensen i forsyningskjeden forbedres på grunn av variasjonsreduksjonen, blir syklustider redusert (tiden mellom to påfølgende påfyllinger) og levering på tid forbedres (Flynn amp Flynn, 2005). Kvalitetshåndteringspraksis, for eksempel design for manufacturability, hvor produkt - og prosessbeslutninger utvikles i nye produkter samtidig, og effektive produktdesign tilpasset de endelige kundenes krav resulterer i mindre produkt - og prosessvariasjon. Selv om variansreduksjon i prosessene tydeligvis fører til kvalitetsforbedringer, kan overveielsen til prosessene som brukes under design gjøre det mulig for ledelsen å bytte fra ett produkt til et annet raskere. Derfor fører design for manufacturability til raskere oppsett ganger mellom produkter (Flynn amp Flynn, 2005). Raskere oppsetttider gjør det mulig for bedrifter å redusere massestørrelser som mindre syklus (beholdning er nødvendig mellom to påfølgende påfyll) og sikkerhetslager (mengden inventar som kreves for å beskytte mot avvik fra gjennomsnittlig etterspørsel i løpet av ledetiden) kreves (Simchi-Levi et al., 2008 ). Da færre feil oppstår, reduseres mengden av lager i forsyningskjeden. Forsyningskjeden medlemmer beveger bare gode enheter, og ikke defekte enheter gjennom forsyningskjeden. Kvalitetsadministrasjonspraksis reduserer prosessvarians, som har direkte innvirkning på forsyningskjedenes ytelsesmålinger, som inventar og tidsforanstaltninger (Flynn amp Flynn, 2005). Da prosessvariasjonen reduseres, fører til flere kvalitetsenheter og færre defekte enheter som beveger seg gjennom forsyningskjeden, vil syklusen også bli bedre. Med færre defekte enheter som beveger seg gjennom forsyningskjeden, forbedres leveransenes pålitelighet. På samme måte resulterer forbedringer i syklustiden mindre lager i veien for forsyningskjedenes bevegelse, da det er mindre behov for sikkerhet og syklusbeholdning, og færre defekte enheter må slettes eller erstattes (Simchi-Levi et al. 2008). Kvalitetstiltak for å redusere variasjon har mange positive resultater, inkludert reduksjon av rørbeholdningsbeholdning (Flynn amp Flynn, 2005). Pipeline inventar (mengden inventar mellom medlemmer av forsyningskanalen inkludert arbeid i prosesslager mellom produksjonsoperasjoner) holdes som en funksjon av produksjons-, forsynings - og leveringscyklus ganger. Gjennom kvalitetsstyring reduseres antall feil i forsyningskjeden og syklustider forkortes, samtidig reduseres total - og rørledningenes beholdning (Simchi-Levi et al., 2008). Som allerede nevnt, forbedres rørbeholdningens inventar også gjennom variansreduksjon. En kvalitetsforbedring som fører til reduksjon i defekte enheter, og dermed reduksjon i omarbeid, har en positiv innvirkning på forsyningskjeden, da syklustider reduseres, tidsplanene blir møtt og kundesvaretider forbedres (Flynn et al. 1995 Mefford, 1989) . Færre defekte enheter i systemet tillater de gjenværende enhetene å bevege seg raskere gjennom forsyningskjeden, noe som er kjent med forbedrede sykluser. Ettersom selskapene er i stand til å flytte produktet raskere gjennom forsyningskjeden, kan tidsplaner og kundens krav bli møtt raskere. Dette tillater forbedret synkronisering og integrasjon over hele forsyningskjeden (Ferdows et al. 2004). Adage søppel i, søppel ut fortaler sterke forbindelser mellom leverandører og kjøpere med hensyn til kvalitet. Leverandør sertifiseringsprogrammer og registreringssystemer, for eksempel ISO9000, hjelper selskaper å skaffe kvalitetsartikler ved kilden. Hurtig og rimelig tilbakemeldinger fra leverandørene hjelper også med å levere kvalitetsinnganger til systemet. Ved å benytte statistiske prosesskontroller gjennom hele forsyningskjeden hjelpemidler i variasjonsreduksjon, sikrer kvalitetsinnganger og reduserer arbeidsprosess i forsyningskjedesystemet. Kvalitet ved kilden, tilbakemelding og prosesskontroll sikrer kvalitets gjennomstrømming i systemet og reduserer dermed inspeksjonstiden for råvarer, lagerbeholdning og ferdigvarer (Flynn amp Flynn, 2005). Slutresultatet av leverandør sertifiseringsprogrammer er mindre tid er nødvendig for å stoppe produktet og inspisere for kvalitet, noe som igjen reduserer syklus og transport ganger (Heiko, 1990). Stadig skiftende leverandører bare på grunn av pris øker variasjonen i materialer og tidselementer for forsyningskjeden. Produktvariasjon og informasjonssikkerhet er negativt påvirket. Sertifiserte leverandører og langsiktige forhold kan positivt påvirke både kvalitet og forsyningskjedeinitiativer (Heiko, 1990 Kaynak amp Hartley, 2008 Trent amp Monczka, 1999). I disse relasjonene skaffer leverandører og kjøpere felles forbedring drevet av gjensidig gjensidig avhengighet, åpen og fullstendig utveksling av informasjon, og vinn-vinn-delte belønninger. I disse relasjonene, på grunn av forbedret og økt informasjonsutveksling, reduseres leverandørens produktdesignendringer, synligheten til fremtidige kjøpsvolumkrav økes, og tilgang og synlighet til nye produktkrav er forbedret. Leverandører får en reduksjon i ny produktutviklingstid, produksjonstid, etisk behandling og nøyaktig, rettidig betaling av fakturaer. For å oppsummere, er kvalitetshåndteringspraksis knyttet til forbedring av forsyningskjeden. Derfor må kvalitetsstyring og supply chain management strategiske mål og tiltak følges samtidig som kunder driver forsyningskjeden ledelse og kvalitetsinitiativer. 3. Kvalitets - og forsyningskjedenes forbedring Som diskutert er det et positivt og direkte forhold mellom kvalitet og forsyningskjeden. Mens kvalitetsstyringsbevegelsen startet i USA i 1970-årene, er forsyningskjeden styringsbevegelsen mye yngre, og får fart i det 21. århundre. Innenfor en forsyningskjede påvirker viktige forretningsprosesser kundetilfredshet: design, produksjon, levering, support og leverandør-kundeforhold. Hvilke kvalitetsteknikker og verktøy er tilgjengelige for å forbedre forbedringer av forsyningskjeden 3.1. Design Vi fortsetter med en diskusjon av flere tilfeller hvor kvalitetsmetoder var medvirkende til forbedring av forsyningskjeden, med utgangspunkt i designprosessen. Designprosessen, som er avgjørende for overlevelse av bedrift og forsyningskjede, omfatter alle aktiviteter som oversetter kundenes behov, ny teknologi og tidligere læring til funksjonelle spesifikasjoner for et produkt, en prosess eller en tjeneste. Med forsyningskjeder som vokser til å omfatte globale partnere, er tidselementer som klemmer kvalitetsegenskapene til gjenstander og utviklingshastighet økende, det er ikke overraskende at designprosessen har fått stor oppmerksomhet i det siste tiåret. Det er viktig at produktene og prosessene for å levere varen til den endelige kunden er fellesutformet. Et bredt utvalg av kvalitetsmetoder kan brukes til å forbedre forsyningskjedene i designfasen, inkludert samtidskonstruksjon, design for montering, verdi engineering og implementering av kvalitetsfunksjoner. Samtidig eller samtidig, utforming av produkter og prosesser i bedrifter, under paraply av samtidig engineering har vært vellykket i produktdesign hos Intel og Microsoft. Samtidig prosjektering, som bringer sammen ulike funksjonelle spesialister, er en prosess for å bygge bro mellom gapet mellom design og produksjon med det formål å forkorte tid til markedet og forbedre kvaliteten. Etter hvert som forsyningskjedenes styringskonkurranse øker, er en nåværende designtrend på å trekke oppstrømsleverandører inn i de nye produktutviklingsprosessene (som vi snart kommer nærmere på). På grunn av teknologiske og innovasjonskrav krevde leverandørkjeden samtidig engineering for produkter som elbiler at leverandørene ytterligere opp i leverandørkjeden (utover Tier 1-leverandører) for å delta i designprosessen for å øke konkurranseevnen, redusere tid til marked og øke kvaliteten ( Pilkington amp Dyerson, 2002). Ettersom forsyningskjedene øker deltakelsen av alle medlemmer i designarbeidet, er det avgjørende at skjulte kostnader for akselerasjon av ny produktutvikling, som for eksempel skippingstrinn - spesielt informasjonskommunikasjon og allokering av ressurser mot ikke-lønnsom, trivial innovasjon som driver ut mer lønnsomme, overvåkes nøye. Det er også viktig at utforming og produksjon av koblede prosesser i designfasen unngås. Design for manufacturability gir en metode for å designe deler som er lette å produsere og montere, med kostnads - og syklustidsreduksjon og kvalitetsforbedringer som et resultat. Fortsatt i denne veneen av samtidig aktivitet, legger vekt på synkronisering av produktdesignbeslutninger med beslutninger om styring av forsyningskjeden, konseptet for design for montering til design for forsyningskjeden (Hulta amp Swan, 2003 Joglekar amp Rosenthal, 2003 Lee amp Sasser, 1995) og design for logistikk (Simchi-Levi et al. 2008). Design for forsyningskjeden adresserer samtidig design for materialer på tvers av de ulike forsyningskjedenivåene, mens design for logistikk legger vekt på behandling under prosessen som brukes til å flytte varene gjennom forsyningskjeden, for eksempel emballasje, transport, timing av verdiskapende prosesser og standardisering. Ved hjelp av design for manufacturability analyserte bilindustrien makebuy-beslutningen med fokus på forsyningskjedeprosesser som resulterte i optimalisering av produkt og produksjonsevne, og konkluderte med at enklere produkter skulle outsources mens komplekse design forblir internt, og støttet den strategiske betydningen av produkt i makebuy-beslutningen (Novak amp Eppinger, 2001). Value engineering, en disiplinert tilnærming til å eliminere avfall fra produkter og prosesser (APICS, 2002) kan positivt påvirke både leverandør og kjøpere bunnlinjen som demonstrert av bilindustrien, hvor deling av informasjon styrket forholdet, redusert tid til marked, forbedret produkt kvalitet og reduserte kostnader (Blaney, 2005). Tilsvarende, på grunn av mangelen på informasjonsdeling og verdiskonstrukser, fortsetter en innsnevring i byggebransjen (Blaney, 2005). Utvide verdiøkonomi til forsyningskjeden skal omfatte evaluering av alle forsyningskjedeprosesser og ikke bare en enkelt prosess. Eksempelvis samarbeider Schneider Electric, en global produsent av elektrisk utstyr, sammen med sine leverandører for å oppnå fordelaktige produktresultater, samt betydelige forsyningskjedekostnader, kvalitets - og tidsforbedringer (Avery, 2002). Fellesverdi ingeniørarbeid har resultert i en vesentlig endring for komponenten, noe som resulterer i kostnadsbesparelser for begge medlemmer og en kvalitetsforbedring. Kvalitet Funksjon Distribusjon, en metodikk som passer kundens behov med teknologiske evner, har vist seg å være gunstig når det gjelder å designe produkter som Cadillac 1992, og for selskaper som Ford, General Motors, Motorola og ATampT (Evans Amp Lindsay, 2002) . Utvidelse til forsyningskjeden involverer bruk av kvalitetsfunksjon distribusjon over leverandør-kundegrenser for å fange den endelige kundens stemme og integrere den med forsyningskjeden prosesser. Japanske ledere indikerer også at selve kvalitetsfunksjonens distribusjonsprosess kan benyttes for å forbedre forsyningskjedenes kvalitet, teknologihåndtering og driftkjeden for forsyningskjeden (Chu-Hua et al. 2002). Som tidligere nevnt, er integrering i designprosessen med kundekonsolidering over hele forsyningskjeden for alle prosesser en viktig trend, kan føre til kostnadsreduksjon, konkurransekraft for forsyningskjeden og forbedringer i kvalitet, produktsikkerhet, ressursplanlegging og materialstyring. John Deere og Motorolas svært vellykkede produktutvikling er velkjente tilfeller på dette området. På John Deere, gjennom leverandørutviklingsteknikkprogrammet, resulterte en betydelig kostnadsreduksjon imidlertid, leverandører og John Deere bemerket at alle medlemmer må dele teknologi, risiko og ansvarlighet. På samme måte på Motorola ble behovet for designressurser og fokus på kostnader understreket. Integrasjon innebærer typisk organisatoriske endringer, inkludert kryssfunksjonell integrering av multifunksjonelle lag og leverandørrådgivende råd. Mens en trend i supply chain management er mot strategisk innkjøp, er spørsmålet om når å innlemme leverandører til ny produktutvikling fortsatt diskutabel. Tidlig leverandør design involvering er en samtidig ingeniør tilnærming mellom leverandører og kjøpere som utnytter leverandørens design evner. Suncor Energy benyttet internt personell, entreprenører og leverandører til å utvikle en enhetlig strategi for å håndtere alle faser i produktets livssyklus. Resultatene viser en kostnadsreduksjon, planlegging og syklustidsreduksjon, og en betydelig suksessrate i brønner boret (Monczka et al., 2009). Resultatene markerer behovet for å utvikle en enhetlig, felles strategi og betydning for kommunikasjon. 3.2. Produksjonsleveranse og støtteprosesser Vi fortsetter vår diskusjon ved å fremheve integrering av forbedringer av kvalitet og forsyningskjeden under produksjons-, leverings - og støtteprosesser. Produksjonsprosessen er ansvarlig for produksjon av produktet fra innganger gjennom prosesser til utganger, mens leveringsprosessene er ansvarlige for levering av produktet til kunden. Støtteprosessen, selv om de ikke legger til direkte verdi for produktet, gir en infrastruktur for kjerneprosessene. Nyttige kvalitetsstyringsverktøy i produksjons-, leverings - og støtteprosesser inkluderer (men er ikke begrenset til) prosessforbedringsteknikker, Six Sigma-kvalitet, ytelsesmåling, Kaizen, benchmarking, verdi-kartlegging, verdianalyse og re-engineering. En kvalitetsstyringsundersøkelse som ble brukt i norske italienske virksomheter avdekket flere problemer, blant annet informasjonskommunikasjonsproblemer, overdreven gjentakelse av tekniske aktiviteter og produksjonskonfigurasjonsfeil, som negativt påvirket selskapet og forsyningskjeden medlemmer (Salvador amp Forza, 2003). Som et resultat ble ordreinnkjøp og oppfyllingsprosesser endret. Nylig brukte Target Corporation forsyningsadministrasjonsgrupper til å utvikle en forsyningsbasen i verdensklasse, redusere kostnadene, forbedre syklustider og akselerere tid til marked (Murphy, 2010). Laget benyttet ulike kvalitetsverktøy for å evaluere verdiskaping i forsyningskjeden. Et Six Sigma Kvalitetsprogram, som er kreditert til Motorola, indikerer at en prosess er i kontroll innenfor toleransegrenser for - 6 standardavvik fra midtlinjen i kontrolldiagrammer, som gitt naturlig prosessvariasjon gjelder 3,4 feil per million muligheter. Six Sigma-programmer har blitt brukt effektivt i tjenester, produksjon, utdanning og regjering. For eksempel brukte Starwood Hotels en undersøkelse for tilfredshet av gjestetilfredshet under sitt Six Sigma-program for å forbedre kvaliteten, redusere kostnadene, øke hastigheten og kundens respons og effektivitet (Monczka et al., 2009). På samme måte resulterte et ses-sigma-prosjekt i et trykt kretskortselskap for å identifisere årsaker, nøkkelpunkter og kritiske utganger til endringer i produksjonsprosessene (Lee et al., 2009). Verdien analyse og verdi engineering er nyttige metoder for å forbedre produktet, prosessene eller begge deler under ny produktutvikling for å sikre at produktet eller tjenesten oppfyller sin tiltenkte funksjon til laveste totale kostnad. Verdien analyse og verdi engineering ble vellykket brukt i flere bransjer, inkludert US Department of Defense. På Forsvarsdepartementet reduseres livssykluskostnadene gjennom verdiskonteringsprosesser fokusert på lavprissystemer for utstyr, prosedyrer og forsyninger som er trygge, pålitelige og vedlikeholdbare (Benstin et al., 2011). Verdien analyse og verdi engineering ble vellykket brukt i kjemisk, plast, elektronisk, transport og emballasje næringer for å forbedre produksjon ytelse, produktkvalitet, sikkerhet og kundeservice mens redusere transaksjonskostnader og lager kostnader. Benchmarking, uformell eller formell, er en effektiv metode for å forbedre kvaliteten, redusere kostnadene, redusere ledetiden, forbedre påliteligheten og redusere mangel. Benchmarkte bedrifter forbedret sine forsyningskjeder betydelig på ulike tiltak over bedrifter som valgte å ikke benchmark (Heizer amp Render, 2006). Tjuefem år etter veksten i benchmarking, viser en nylig multinasjonal undersøkelse av benchmarking praksis at benchmarking fortsatt er et effektivt forbedringsverktøy (Adebanjo et al., 2010). En benchmarking studie av forsyningskjeden prosesser fra ulike næringer som brukte avhengighetsanalyse og data konvolutt analyse favoriserte effektive forsyningskjeder som høyere finansielle utøvere (Reiner amp Hofmann, 2006). 3.3. Leverandør-kundeforholdsstyring Siden kjøpte komponenter står for over 55 av varekostnadene og leverandørene, er ansvarlig for over 50 av en bedriftskvalitetsproblemer, er forholdet mellom leverandør og kjøper avgjørende. Kvalitet er den viktigste faktoren for bedrifter i forholdet mellom leverandører og kunder (Sila et al. 2006). Derfor kan leverandør - og kundeforholdshåndteringsprosesser forbedre eller hemme konkurransen. Kritiske prosesser til dette forholdet er kommunikasjon, gjensidig hjelp til ny produktutvikling og opplæring. Sterke relasjoner utvikler vinn-vinn-relasjoner, tillit, åpenhet og ærlighet. Dette er imidlertid lettere sagt enn gjort. Like nylig som århundreskiftet i Whirlpool eksisterte liten integrering mellom forsyningskjeden medlemmer da ulike nivåer av forsyningskjeden hadde forskjellige kvalitetsstandarder og mål (Roethlein et al. 2000). Faktisk forstod råvareleverandører ikke hvor produktene deres til slutt skulle ende opp, enn si kvaliteten på medlemmene lenger nede i kjeden. Leverandør sertifiseringsprogrammer inkorporerer kvalitets - og leveringsfaktorer i leverandørutvelgelsesprosessen, noe som forbedrer kvalitet og levering samtidig som kostnadene reduseres. Tilsvarende hjelper en sertifiseringsprosess med leverandørvalg og tilbudsbaseoptimalisering når det gjelder forsyningskjedeprosesser, en prosess for å finne det optimale antallet og blandingen av leverandører. I Alcoa, som er verdensledende innen produksjon av aluminium og tilhørende produkter, forbedrer et omfattende leverandør sertifiseringsprogram i fellesskap kvaliteten og reduserer kostnadene for Alcoa og deres leverandører (Monczka et al., 2009). Som en oppfølging av leverandørvalg, bistår leverandørens ytelsessystemer med å utvikle en sterkere sammenheng mellom leverandør og kjøper gjennom å utvikle et vinn-vinn-forhold for begge parter, og bistå med standardisering og homogenisering av kvalitetsmål gjennom hele forsyningskjeden. Prosessforbedringer hjelper også med kommunikasjonsforbedringer for å kommunisere kvalitetskrav med leverandører, og ved å bruke ytelsesmålesystemer kan leverandørforbedringsprogrammer utvikles. Forbedringer i leverandør-kundeforholdsstyring eksisterer i de åtte hovedprinsippene for Total Quality Management. Til å begynne med er kommunikasjon av kvalitetskrav fra kjøperen til sluttkunder kritisk. Leverandør sertifiseringsprosesser bistår med å forfølge kvalitet ved kilden, mens statistiske kvalitetskontroller kan overvåke og kontrollere produkt og prosessproblemer. Objective (measured) instead of subjective (opinion-based) facts should be shared between supply chain members. A system to monitor and correct defects throughout the supply chain, without pointing blame is imperative. Performance data should guide quality and supply chain improvements. With respect to sourcing, supply managers can use data to develop preferred supplier lists, provide feedback to current suppliers, and monitor and improve relationships, products and processes. Total Quality Management programs between suppliers and buyers should focus on prevention of defects, and product and process variance reduction through programs such as supplier certification programs. Monitoring should shift from product monitoring to process monitoring for consistency and reducing variation. A working supplier evaluation and selection system, benchmarking, reduction of duplicated processes, and knowledge transfer between functional units and across member boundaries can assist with the shift to process evaluation. ISO9000, the Malcolm Baldrige National Quality Award, and similar awards are critical factors to consider in the selection system. Another critical aspect in this relationship is developing a viable measure and understanding by supply chain members for process capability. Supplier evaluation and supply base rationalization processes can assist with improving supply chain quality throughout the system as variation between suppliers is reduced and product quality can be improved. As previously discussed, value analysis and value engineering can assist in developing a culture of continuous improvement throughout the supply chain. Similarly including - and rewarding, suppliers for participation in improvement programs can enhance the relationship and reap benefits for both members. The supplier-buyer relationship between supply chain members requires that quality start at the top. That is, it is imperative that company visions, goals and strategies be aligned for the betterment of both companies. Joint projects, shared technology, buyer-supplier councils, and collaborative relationships can enhance the relationship. The end result is a culture of continuous improvement throughout the supply chain, and as a result, a highly effective, competitive one. In recent years, supplier-buyer linkages, whose main purpose was to procure materials, have been extended into design, information exchange, special services, distribution and marketing. Co-makership is a process whereby suppliers and buyers work to establish a strong partnership with a few suppliers based upon information sharing and trust (Flynn amp Flynn, 2005 ). Co-makership efforts can reduce cycle time, increase inventory turnover and a higher on-time delivery rate. Co-makership encourages quality management practice utilization and supply chain improvements through supplier evaluation, supply base reduction to facilitate long-term relationships, collaboration on product design activities, and proactively managing quality and delivery of parts (Flynn amp Flynn, 2005 ). 3.4. Summary of quality and supply chain management A recent study highlighted the similarities and differences between supply chain and operations managers as to quality integration (Foster amp Ogden, 2008 ). Supply chain managers emphasized using benchmarking, complaint resolution, design for the environment, Enterprise Resource Planning, supplier development, change management, focus groups and supply chain process improvement more than operations managers. While both supply chain and operations managers realize the value of ISO9000, operations managers emphasize this system slightly more than supply chain managers. Supply chain management is focused on improving future performance, while operations managers are process-oriented. Supply chain management must move beyond its transactions cost-based perspective focused on the buyer-supplier relationship. Since customers drive supply chain management and quality management, integration of quality and supply chain goals will develop a more competitive organization. Integration difficulties arise due to a lack of structure, organizational culture, reward system, and amount or lack of communication across functions (Pagell, 2004 ). Our review highlights the various tools used in the key supply chain processes of design, production, delivery, support and supplier-customer relationship management, and reveals that traditional quality management practices applied to process management hold the key to addressing supply chain management issues. While in the past supply chain managers and operations managers approached quality differently, in order to be competitive, todays practices must be inter-organizational, quality and supply chain oriented. There is a need to advance current thinking from traditional firm-centric and a product-based mindset to an inter-organizational supply chain involving customers, suppliers, and partners. Therefore, quality and supply chain management need to be integrated and incorporated into managers decision-making as Supply Chain Quality Management. Supply Chain Quality Management is a systems-based approach to performance improvement that integrates supply chain partners and leverages opportunities created by upstream and downstream linkages with a focus on creating value and achieving satisfaction of intermediate and final customers (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). We continue with a discussion of supply chain quality management. 4. Supply chain quality management 4.1. Total quality management factors amp supply chain quality management In Supply Chain Quality Management, the six Total Quality Management factors that are related to supply chain performance are leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus, and process management (Azar et al. 2010 ). With respect to leadership and in keeping with W. Edwards Deming, it is top managements responsibility to provide support, commitment and accept responsibility for quality. Similarly, Juran noted that top management is responsible for quality delivery, but he related its impact to the financial impact. As companies move toward supply chain quality management, leadership is essential in order to direct processes, overcome cultural issues, and manage human resources that differ between companies along the supply chain. Leadership has a critical role in Supply Chain Quality Management to guide and direct individual planning and supplier management, build supply chain linkages toward improving quality and performance, and encourage and promote supply chain quality management through collaboration, communication and integration. Strategic planning involves developing a clear mission, long-term strategy, and long and short-term goals. With respect to supply chain quality management, top management is responsible for developing the supply chain linkages that will positively impact upon quality, and for bridging the gap between the various organizational levels with respect to their quality expectations. To improve quality and supply chain performance, strategic plans are currently focused on supplier evaluation and supply base rationalization. Supply chain partners need to jointly create missions, strategies and goals as well as share values. Perceptual differences need to be resolved to encourage a reliable, trusting supply chain network. Organizational and cultural differences between supply chain members creates a significant challenge for achieving supply chain and quality goals. Communication, collaboration and integration must be effectively addressed through human resource management. Within supply chain quality management, human resource management focuses on using quality tools and techniques by cross-functional teams, such as quality and sourcing teams. Best supply chain quality management practices indicate a cooperative culture between buyers and suppliers, close internal communication, and teamwork are essential. Training and empowerment programs are likely to increase in importance in the future. Employee training programs focused on customers, while not directly improving customer service measures, will have a positive impact through the indirect relationship with employee relations. Effective people skills are a necessity to manage relationships and partnerships in supply chain quality management. The current trend with respect to supplier quality management is a supplier selection and evaluation process that encourages long-term relations with a few qualified suppliers capable of achieving necessary quality requirements (Monczka et al. 2009 ). Through performance reviews which include relevant quality measures, buyers should provide suppliers any necessary education and technical assistance. Best practices in supply chain quality management includes Strategic Supply Management which entails quality management, encourages continuous improvement throughout the supply chain, and includes suppliers in new product development and process development (Azar et al, 2010 ). Through Strategic Supply Management, suppliers assist in providing low defect levels in incoming materials, and as we noted earlier, this improves downstream quality and positively affects inventory management as safety and pipeline inventories are reduced, and in turn, positively impacts upon supply chain costs and cycle times. Strategic Supply Management can be seen as a simultaneous, bilateral effort between buyer and supplier firms to improve procurement, supply, and distribution processes. Strategic Supply Management initiatives that positively impact upon quality and performance include: Reducing supply bases and establishing closer relationships with their suppliers, Buyers working closely with suppliers and potentially launching joint strategic projects, Earlier supplier involvement and joint problem-solving efforts, leading to the early discovery of quality problems, Inter-firm production scheduling breaks down barriers between organizations, resulting in shorter production runs, and Developing a favorable quality culture based upon top-management commitment to improving beyond organizational boundaries. Customer focus represents a commitment to customers through performance evaluation that includes customer satisfaction and customer involvement in design and feedback processes. Product design quality is significantly impacted upon by the positive or negative relationship between buyers and suppliers. Companies that focus on ensuring quality and building close supplier relationships while integrating key suppliers into product and service design will be extremely competitive in the marketplace (Azar et al. 2010 ). Process management can be enhanced through incorporating sound quality management practices, such as statistical process control, fool-proofing process design, empowering employees with quality and process training, and sound product designs focused on the customer, and a collaborative design process. Best supply chain quality management practices encourage establishing an effective data collection system for customer feedback and requirements in order to improve product and service design, process management, and performance. Suppliers with effective, operating quality control systems will be positive partners in collaborative new product development efforts. Best practices in product and process design in supply chain quality management can be found through incorporating Design for Manufacturing, concurrent engineering, Quality Function Deployment, and value engineering, and include: Translating customer requirements into product and service design requirements early, linking design and production, and taking supplier capabilities into account. Building quality into products and services through using appropriate engineering and quantitative tools during new product development across company boundaries. Cross-functional communication across company boundaries, reducing new product development time and using practices to design it right the first time. Building trust between supply chain members so that customer requirements can be designed into the product and associated service. Linking design and production across company boundaries by incorporating supplier capabilities into design parameters. Several issues during design for companies to address include how to build trust, how to improve communication, how to share hidden costs associated with concurrent engineering, how to share new technologies that are mutually developed, material and component issues, whether to utilize suppliers further up the supply chain in new product development, and product complexity issues. Quality tools and techniques can assist managers in answering these questions. To improve production, delivery and support processes, a supply chain should build upon the basic business best practices by: Documenting, managing and controlling value-added production, delivery and support processes within and across the supply chain. Using systematic methods to identify significant variations in process performance and output quality, determining root causes, taking corrective actions and verifying results with a focus on the final customer. Continuously improving processes to achieve improved cycle times, better quality, and overall operational performance for all supply chain members. Innovating to achieve breakthrough performance for the entire supply chain system. Quality management practices, such as Six Sigma, performance measurement, Kaizen, benchmarking, value stream mapping, value analysis, and re-engineering have proven and will continue to prove to be beneficial to achieving these best practices during production, delivery and support. Specific supply chain management issues with extending the basic best practices include developing a joint total costing approach, sharing data specifically costs and potentially proprietary information, developing mutually beneficial methods, and developing logistics and inventory management systems beneficial to all members. Again, traditional quality tools can assist managers with these issues. Issues surrounding building trust, defining performance measures, and developing a system that is mutually beneficial, highlight the difficulties faced in supplier-customer relationship management. Quality techniques such as supplier certification systems, training, and communication top the list on ways to improve this process. These systems take advantage of traditional quality management techniques to manage and lead teams and people. The best practice for a supply chain merely involves extending a companys best practice to include all upstream and downstream partners, as in: Defining, monitoring and controlling supplier performance requirements while developing partnering relationships within the entire supply chain from raw materials through the final customer. Perhaps, this is the most difficult best practice to achieve as people relationships, particularly across company and cultural boundaries, are the most difficult to manage. Various issues on how to develop mutually beneficial work practices, quality practices, and performance across different global supply chain cultures and technology levels, and what organizational structures should be used, exist. Again, quality management practices offer methods to develop solutions. 4.2. Relationships between total quality management factors in supply chain management Since Supply Chain Quality Management requires the six Total Quality Management factors (leadership, strategic planning, human resource management, supplier quality management, customer focus, and process management). We continue with a discussion of the relationships between each of these factors (Foster, Walin amp Ogden, 2011 Kaynak amp Hartley, 2008 Kuei et al. 2008 Yeung, 2008 ). Leadership has a direct impact upon Supply Chain Quality Management through human resource management, strategic planning, customer focus, and supplier quality management, which in turn each impact upon process management, and ultimately, supply chain performance. Additionally, strategic planning has a direct impact upon human resource and customer focus. Leadership is a critical component of Supply Chain Quality Management as top management directs and manages the resources of a supply chain. With this in mind, leadership directly impacts upon the cultural, process management, supply management, and human resources management issues within the supply chain. In developing competitive supply chains, it is imperative that management integrate quality processes with suppliers and customers to enhance the products quality performance. Top management support of quality improvements in the organization extend to strategic integration with suppliers as over 50 of a companys quality problems can be attributed to suppliers. Therefore, top management strongly supports quality initiatives with suppliers through teamwork, close internal communication, and developing a cooperative culture that fosters trust and collaboration. Interestingly, these same strategic views are not always shared by middle managers, and many companies fail to address the gap that exists between top and middle management with regard to supplier-buyer integration. Interestingly, supply chain and operations managers approach quality from different perspectives as supply chain managers approach it from a supplier-buyer perspective, which promotes collaboration, supplier development and complaint resolution, while operations managers focus on processes and procedures. With respect to quality initiatives, both types of managers use data analysis, job training, project management, surveys and customer relationship management to foster continuous improvement. Continuing our discussion of the relationships between the six Total Quality Management factors within Supply Chain Management, human resource management requires a different skill set to manage the supplier-buyer relationship than in the past. Todays strategic sourcing managers need relevant training and empowerment to develop strategic relationships with key supply chain partners. However, top management needs to realize that while training does not directly impact upon a companys customer focus, there is an indirect and valuable experience between training and customer focus through improved employee relations. Clearly, effective people management practices and skills are a critical supply chain management practices as relationships and partnerships must be effectively managed. Quality intensive firms assist in supplier-buyer relationships as teamwork, communication and a cooperative culture is advocated, which also supports trust and collaboration between two companies. A quality focus by both buyers and suppliers also demonstrates a common shared value system that resonates throughout the supply chain and enables value-added products and services to be distributed to the final customer. With the average manufacturing firm spending more than half of its sales dollars on purchased components and services, it is easy to see why supplier management is critical to developing competitive supply chains. Top and middle managers consider supplier-buyer quality as the number one issue to focus on in improving quality. Supplier quality management has a direct and positive relationship with product and service design, inventory management, process management and performance throughout the supply chain. These relationships support the concept that quality management practices are interdependent in the supply chain and the need to analyze quality improvements through a systems approach. Strategic supply management efforts, such as creating long-term buyer-supplier relationships, reduction of the supply base, formal supplier measurement systems, and strategic supply management integration, have a direct, significant impact upon time-based and cost-related operational efficiency of a supply chain. Time-based improvements in delivery speed, reliability and inventory turnover, and reduction of production cycle time, and cost-related improvement through total and unit cost reduction, and ease of modification to engineering changes, can be attributed to strategic supply management. In turn, time-based and cost-related improvements impact upon on-time shipments and cost of quality, which then leads to improvement in customer satisfaction as customer complaints are reduced, product reliability and customer relations improve. Ultimately, these efforts result in superior supply chain performance as market share, sales volume and profitability increase. Strategic supply management efforts are not constrained by the industry, type of processes, firms size, or markets, and should be pursued through each linkage in a supply chain. Through involvement in product and service design, suppliers can more effectively meet the buyers requirements, and therefore, positively impact upon quality. The supplier-buyer relationship impacts upon product design quality as the buyer must balance supplier development to ensure quality with building closer relationships and integration efforts. Failure to balance these efforts may lead to poor quality components or future quality issues between the members. There is a positive relationship between a suppliers quality system and the level of supplier involvement in product design as suppliers with effective quality control systems are more likely to be constructive partners in new product development efforts and less likely to be a hindrance. Positive supplier involvement in new product development is also related to project team effectiveness, and therefore, human resource issues between members. Firms with comprehensive and operating quality management system have a culture of continuous improvement engrained in them. Therefore, supply chain members will find that companies with operating quality management systems more readily adapt to supply chain integration. Therefore, to create competitive supply chains, it is in the purchasing functions best interests to seek relationships with companies that have operating, quality management systems - even if slightly different approaches to quality management exist. In general, quality management systems represent a comprehensive effort to continuously improve - and adapt to changing conditions. In competitive supply chains, inventory is exchanged for information as the ease of information exchange facilitates flexibility and responsiveness, reduces costs and improves quality throughout the supply chain. Therefore, an effective information system and associated processes to gather and distribute information forward - and backward, in a supply chain is a requirement. Information accuracy is critical to improving product and service design, processes and supply chain performance. Due to different cultures, organizational structures, information systems, and personnel, a one-size fits all strategic approach will not be appropriate to manage the relationships, transition and information requirements with all suppliers and buyers in a supply chain. 4.3. Transition to supply chain quality management Today, organizations need to transition from the traditional supply chain model where quality is built through quality in purchasing and processes through a paradigm shift to an integrative, competent supply chain quality management model that leads through design and management of an innovative, quality supply chain. This process requires managers to navigate four distinctive stages to eliminate gaps: 1) emphasis on supply chain strengths by all members 2) critical success factors need to be identified to develop competencies 3) emphasis by members on infrastructure and supply chain climate and 4) continuous improvement through supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). To bridge these gaps, four drivers of supply chain quality are identified: supply chain competence, critical success factors, strategic components, and supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). Supply chain competence, which is the collective learning of all supply chain members, is represented by organizational, managerial, technical and strategic capabilities and skills within or across the supply chain over time. Supply chain competence is the knowledge that allows the supply chain to compete and competitors have difficulty emulating. Dimensions to competence include product quality, delivery reliability, supplierbuyer trust, operational efficiency, and delivering valueinnovation to the customer. Critical success factors include the ability of a supply chain to respond to different customer requirements through a customer focus, supplier relationships, quality of information technology systems, externally focused process integration, and supply chain quality leadership. Supply chain quality management should focus on the elements of quality management, culture, technology management, supplier participation, supply chain configuration design and strategic planning, into the core strategic processes of manufacturing, product development, technology management, international sourcing and customer engagement. Supply chain quality practices, such as supplier-buyer quality meetings, quality data and reporting, supply chain quality office, and supply chain optimization and policy deployment, promote a customer-focused supply chain that achieves supply chain deliverables. Best practice recommendations to assist with the transition include the following (Kuei et al. 2008 ): Identifying areas of potential joint cooperation between supply chain members with a focus on delivering value and innovation to the end customer. Training for all supply chain members in supply chain quality management. Developing an ongoing, learning culture. Developing a collaborative information system to manage and monitor supply chain processes. Utilizing innovative technologies. Developing supply chain relationship characterized by trust, flexibility, communication and cooperation through quality management, cultural management, technology management, supplier participation, supply chain design and strategic planning. Regular, planned supplier-buyer meetings to review material flows, current and future product development, and supplier performance on quality, cost, and time. Developing a supplier quality measurement and evaluation process. The ultimate goal of these efforts is to create and sustain supply chain quality and excellence through effective utilization of human, physical and intangible resources. 5. Conclusion This chapter has highlighted four key points: Quality management and supply chain management are positively related. Embedded within this relationship is a process management perspective. Best practices in supply chain quality management can be found within the principles of Total Quality Management. The transition to supply chain quality management requires knowledge in all three areas: processes, quality and supply chain management. Since the quality movement began, improvements in one area enhance results in the other as quality management and supply chain management are clearly interdependent. Continuous quality improvements impact positively upon inventory levels, product and process variation, cycle times, responsiveness, flexibility, and ultimately, final customer satisfaction. As a result, quality management and supply chain management should be pursued simultaneously as a complete integrated system. Clearly managers realize this relationship exists as we cited several examples of quality tools and techniques impacting upon supply chain processes. Specifically, in the design process, positive results occur through using concurrent engineering, design for manufacturability, value engineering, quality function deployment, and supplier-customer integration. Production, delivery and support processes can be improved through using surveys, six sigma programs, value analysis, value engineering, and benchmarking. Since components account for over 55 of the cost of goods, supplier-customer relationships are critical to providing the right good, in the right quantity, at the right price, at the right place, at the right time to the customer. Incorporating supplier certification programs, and in particular, the eight key principles of Total Quality Management, into these relationships can reap tremendous rewards for all members. Of course, critical to this relationship development is the underlying trust and information sharing that occurs through co-makership. Hence, current managerial thinking needs to shift from traditional firm-centric and product-based mindset to an inter-organizational supply chain system. Supply chain quality management, which is strategic, tactical and operational approach, is required to bring about this change to an inter-organizational process that involves customers, suppliers and partners, and effectively compete in todays business environment. The key Total Quality Management practices in leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus and process management are the foundation for supply chain quality management best practices. The transition to supply chain quality management will require a cultural change which will not happen overnight. It requires long-term thinking, evaluation of each members strengths and weaknesses, improvements in communication and transportation infrastructures, and a culture of continuous improvement. In the future, companies that will excel in the global marketplace will incorporate supply chain quality management to bridge the gaps that exist in design, production, delivery, support, and supplier-customer relationship processes. References 1 - D. Adebanjo, A. Abbas, R. Mann, 2010An investigation of the adoption and implementation of benchmarkingInternational Journal of Operations amp Production Management, 301111401169 2 - American Society for Quality Online Glossary2011Quality. Accessed on March 6, 2011. asq. orgglossaryq. html 3 - J. Cox, John. Blackstone. Jr Eds, 2002APICS Dictionary, Tenth Edition APICS - The Educational Society for Resource Management. Alexandria, VA. 4 - S. Avery, 2002Suppliers go the distance for Schneider Electric. Purchasing. Boston. Jul 18, 2002. 13112pg. 53-57. 5 - A. Azar, R. A. Kahnali, A. Taghavi, 2010Relationship between Supply Chain Quality Management Practices and their Effects on Organisational Performance. Singapore Management Review, 2010 1st Half, 3214568 6 - M. S. Benstin, D. P. Benston, S. S. Haraburda, 2011Using Value Engineering to Reduce Life Cycle CostsDefense ATampL, JanFeb2011, 4013134 7 - D. Blaney, 2005Constructive criticism. Supply Management, 1012pg. 19. 8 - J. Brockwell, 2011Strategies for Strategic Sourcing. Industry WeekIW. Jan2008, 25712830 9 - K. Chu-Hua, C. Madu, L. Chinho, S. C. Wing, 2002Developing supply chain strategies based on the survey of supply chain quality and technology managementThe International Journal of Quality and Reliability Management. Bradford: 2002. 196889302 10 - J. Evans, W. Lindsay, 2002The Management and Control of QualityFifth Edition. South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio. 11 - K. Ferdows, M. A. Lewis, J. A. D. Machuca, 2004Rapid-fire fulfillmentHarvard Business Review811104110 12 - B. B. Flynn, E. J. Flynn, 2005Synergies between supply chain management and quality management: emerging implicationsInternational Journal of Production Research4316August 2005, 34213436 13 - B. B. Flynn, R. G. Schroeder, S. Sakakibara, 1995The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive AdvantageDecision Sciences265SeptOct 1995, 659691 14 - S. T. Foster, Jr. 2008Towards an understanding of Supply Chain Quality ManagementJournal of Operations Management26461467 15 - S. T. Foster, Jr. J. Ogden, 2008On differences in how operations and supply chain managers approach quality managementInternational Journal of Production Research4624December 2008, 69456961 16 - J. Heizer, B. Render, 2006Principles of Operations Management 6 th Edition. Pearson: Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 17 - L. Heiko, 1990Production lead time minimisation and just-in-time. Operations Management Review, 33-41923 18 - G. T. M. Hulta, K. S. Swan, 2003A research agenda for the nexus of product development and supply chain management processes. Journal of Product Innovation Management, 206 19 - N. Joglekar, R. Rosenthal, 2003Coordination of design supply chains for bundling physical and software productsJournal of Product Innovation Management205374 EOF390 EOF 20 - H. Kaynak, J. Hartley, 2008A replication and extension of quality management into the supply chainJournal of Operations Management264468489 21 - L. J. Krajewski, L. P. Ritzman, M. K. Malhotra, 2010Operations Management: Processes amp Supply Chains. Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, NJ. 22 - C. Kuei, C. Madua, C. Lin, 2008Implementing Supply Chain Quality ManagementTotal Quality Management, 191111271114 23 - H. L. Lee, M. M. Sasser, 1995Product universality and design for supply chain managementProduction Planning amp Control63270277 24 - K. Lee, C. Wei, H. Lee, 2009Reducing exposed copper on annual rings in a PCB factory through implementation of a Six Sigma project. Total Quality Management amp Business Excellence, Aug2009, 208863876 25 - R. M. Mefford, 1989The productivity nexus of new inventory and quality control techniquesEngineering Costs amp Production Economy, 17, 2128 26 - R. M. Monczka, R. B. Handfield, L. C. Giunipero, J. L. Patterson, 2009Purchasing and Supply Chain ManagementFourth Edition. South-Western Cengage Learning, Mason, OH. 27 - W. H. Murphy, 2010Bulls-eye. Quality Progress. Milwaukee: Jun 2010. 43622 28 - S. Novak, S. Eppinger, 2001Sourcing by design: Product complexity and the supply chainManagement Science471Jan. 2001, 189204 29 - M. Pagell, 2004Understanding the factors that enable and inhibit the integration of operations, purchasing and logisticsJournal of Operations Management222459487 30 - M. Perry, A. Sohal, 1999Improving service quality within the supply chain. Total Quality Management Abingdon July 1999, 104673678 31 - A. Pilkington, R. Dyerson, 2002Extending simultaneous engineering: Electric vehicle supply chains and new product developmentInternational Journal of Technology ManagementGeneva: 2002. 23174 32 - G. Reiner, P. Hofmann, 2006Efficiency analysis of supply chain processesInternational Journal of Production Research442350655087 33 - C. Roethlein, P. Managiameli, M. Ebrahimpour, 2000Inter-organizational effects of quality on a connected manufacturing supply chain: An exploratory case study. Decision Sciences Institute 2000 Proceedings, Orlando, FL, November 2000, 12091211 34 - C. J. Robinson, M. K. Malhotra, 2005Defining the concept of Supply Chain Quality Management and its relevant to academic and industrial practice. International Journal of Production Economics, 96315337 35 - F. Salvador, C. Forza, 2003Configuring products to address the customization-responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportunitiesInternational Journal of Production Economics91273291 36 - I. Sila, M. Ebrahimpour, C. Brikholz, 2006Quality in Supply Chains: An Empirical Study. Supply Chain Management: An International Journal, 116491502 37 - D. Simchi-Levi, P. Kaminksy, E. Simchi-Levi, 2008Designing amp Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Third Edition. McGraw-Hill, NY, NY. 38 - N. R. Tague, 2004The Quality ToolboxSecond Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee, WI. 39 - R. J. Trent, R. M. Monczka, 1999Achieving world-class supplier qualityTotal Quality Management1910927938 40 - A. C. L. Yeung, 2008Strategic supply management, quality initiatives, and organizational performanceJournal of Operations Management26490502